摳著文字講,的確是主動退還。因為畢竟騰訊說我還要調查先。但為什麼騰訊要調查一個已經完成工商變更的案子呢?顯然就根裡來說,並不是主動行為,是被逼的。詳細

再者,美團的創新能力比亞馬遜差距不是一點半點。亞馬遜的雲計算服務世界數一數二,貝佐斯還在搞火箭,把人類送到外太空。而美團旗下的團購、外賣、酒旅,沒有哪個是原創的,都屬於業務模仿。美團地推能力、執行力確實不錯,但要比創新力,與亞馬遜差遠瞭。

這兩天有一種論調,說收瞭摩拜、進軍打車市場的美團,通過場景的無縫對接,成瞭服務類亞馬遜。

如果隻是作為一個故事和概念講給投資人,倒也未嘗不可。不過,在商言商,很多事情還是要回歸商業的本質。認真起來,這個邏輯就有點怪瞭。

文/趙繼成

再說最近美團提的比較多的場景無縫對接和協同效應,實質上也是個偽命題。我在大眾點評上看好一傢餐館,就一定要用美團打車去這傢店嗎?什麼邏輯?騎車還必須騎摩拜單車,為什麼不能是ofo?我看不出這中間有什麼必然的聯系。為什麼用瞭你傢的一個產品,就必須用你傢的第二個產品,相互之間並沒有強粘性和捆綁效應。

美團的錢夠燒嗎?

這些板塊加起來,作為一個故事講很性感,現實中卻是燙手山芋。新入手的摩拜單車和新進入的出行業務,甚至會拖累原有的主營業務。

過去30年,大量的實證研究揭示投資資本收益率是與企業價值創造和資本市場表現關系最為密切的指標。一個企業能夠長期保持高水平的投資資本收益率,就能夠長時間創造價值,並最終贏得市場,特別是資本市場的尊重,這樣的企業堪稱偉大企業。

比如亞馬遜必須要把電商業務做強,蘋果要把手機造好,然後才談得上生態。如果沒有這些,就是“生態化反”,淪為笑話。

而且,天天點外賣的人,和出門坐快車、專車的人,重合度高嗎?從常識來推理,打車的人比點外賣的收入要高一些,兩者並非天然重合。

“無限遊戲”是王興非常推崇的競爭哲學,最近異常火爆。但美團真的能成為服務類的亞馬遜嗎?

美團一腳踏進出行市場,大手筆拿下摩拜,當然可以將上市的故事講得更性感,估值大大抬升。但這個故事能講多久呢?美團真能玩得起嗎?

團購到店不像電商業務有完整的交易閉環,能獲得強大的現金流。團購賺的更像廣告費,空間極小;美團外賣市場份額足夠大,但競爭過於激烈,左有餓瞭麼,右有滴滴外賣;最新涉獵的打車板塊和摩拜單車,前者剛剛進入,後者是個燒錢的無底洞。

亞馬遜核心業務是B2C模式的電子商務,一年總營收1700億美金,現金流充裕,創新能力極強。除瞭電商,亞馬遜在雲計算服務、硬件設備等多個領域排名領先。亞馬遜的模式屬於1+X:一個超強的電子商務,加上X的產業鏈擴展。

王興是一個有野心的人,喜歡“無限遊戲”。有人說他是一眼看不到底的人。但所有的商業都要回歸本質。要依靠商業的邏輯,而不是故事的邏輯去推演。

既不能把e-WTP生態基金看作是VC行業的又一堆毫無差異的美金,又不能把它等同於阿裡集團、螞蟻金服的投資風格。這與阿裡有關,也和俞永福有關,更與整個時代背景有關。詳細

美團難成服務類的亞馬遜,做企業不能光靠講故事

美團最近進軍打車市場,一舉拿下摩拜,實際上是冒險踏入瞭一片未知之地,這兩個領域都是燒錢的無底洞。

從中國資本市場表現來看,投資資本收益率最高的一川抽水肥清理行|探勘化糞池位置|台中探勘化糞池位置20%的企業,能夠給他們的股東帶來高達132%的年化收益率,基本與中國實體經濟的名義增長速度持平。

打車領域以燒錢著稱。市場老大滴滴至今沒賺錢。優步之前在中國和滴滴打價格戰,一年虧損10億美金,堅持瞭30個月,燒瞭25億美金之後繳械投降,與滴滴合並。易到創始人周航透露,“2015年整個專車出行市場就花掉瞭200多億。”

美團真的能成為服務類的亞馬遜嗎?

所以一傢企業真正為股東創造價值,最核心的不一定做的有多大,做的事情有多多,涉獵的領域有多廣,而是能把核心業務做強。

從來沒有一傢公司可以在自己主營業務巨虧的情況下,憑借燒錢進入強者林立的領地,並且顛覆比自己更強大和專註的對手。不燒錢是死,燒錢也未必能活,美團接下來的路不好走。

收完摩拜,美團賬上還有44億美金。如果再加上要替摩拜償還10億美金外債,美團賬上能用的就隻有34億美金。

可以算筆賬。根據之前媒體的報道,美團的資金儲備有70億美金。這個數字是2017年5月公佈的30億美金到2017年10月宣佈融資40億美金的總和。

而美團在外賣市場上每個月要燒3億人民幣,11個月就是33億,折合5億美金。在南京燒瞭一年,按照上海的一半力度,算兩億美金,那麼美團的賬上實際應該隻有63億美金。

今年年初,美團投資瞭印尼的Go-Jek和印度最大的外賣平臺Swiggy,大約耗資一億美金。美團剛剛以27億美金收購瞭摩拜,65%是現金,現金部分接近18億美金。

美團也是1+X的發展路徑。從團購起傢,與大眾點評合並,進軍酒旅、外賣業務,不斷突破邊界,四處樹敵。剛剛佈局出行領域,與滴滴正面沖撞;全資收購摩拜單車。用最近流行的一本書來說就是美團進入瞭“無限遊戲”,邊界已經不重要瞭。

接下來,外賣和摩拜一年要燒掉合計12億美金。那麼美團剩餘的錢應該可以用在與滴滴對抗的打車市場瞭。按照目前美團在上海的低價戰略,一單補貼30到40元,一天30萬單,一天就要燒掉900萬到1200萬,一年下來差不多5到6億美金。

這隻是上海一個城市,北京、成都的訂單規模是上海的2到3倍。美團刨去外賣燒的錢,摩拜燒的錢,剩下的錢也就夠在打車市場燒幾個一線城市。但如果美團打車隻做幾個城市,這個板塊就變得毫無意義。

如果要長期對抗,長期燒錢,目前美團根本沒有這個實力。那麼唯一出路就是去資本市場講故事,找人接盤。這難道不是“以資本為中心”嗎?

做企業不能靠“講故事”

中國人做企業似乎有一個誤區,就是喜歡做加法。1+1+1……不斷加下去。好像隻有做更多的事情,進入更多的領域,才是一傢厲害的企業。

這方面走得最遠,付出代價最大的是樂視。賈躍亭被戲稱為用PPT講故事的高手。最後找來瞭白衣騎士孫宏斌當瞭冤大頭。教訓深刻,而且是“斷頭的教訓”。

最近美團和滴滴在出行和外賣雙戰場的交火仍在進行,無錫、上海成瞭主戰場。這場戰火,目前來看,短期內不會熄火。

大的企業不代表強,大的企業也不等於偉大的企業。北大光華管理學院院長劉俏提出一個概念,“從大到偉大,是中國企業的第二次長征。”他說,中國有很多大企業,但卻未必稱得上偉大的企業。偉大企業是那些能夠長時間保持高水平的投資資本收益率的企業。



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王興前不久攻擊滴滴“以資本為中心”,而不是“以客戶為中心”。不過,對於今年有望沖擊上市的美團來說,最近一系列動作,更像是為資本講故事。不管是對標亞馬遜,強調場景無縫鏈接、生態協同,也都還是一個故事,距離賺錢遙不可及。

亞馬遜是全球市值排名前四的互聯網公司,市值有望沖擊萬億美金。創始人貝佐斯是個商業奇才,身價千億美金,超過比爾·蓋茨,是世界首富。

被稱為世界上最偉大CEO的傑克·韋爾奇,在接手美國通用電氣時,大刀闊斧的砍掉那些不能在行業中做到第一或第二位置的業務,毫不手軟。通過做減法,將資源傾註給最核心的業務上,使通用電氣實現數十倍的業績增長。

美團現在的問題在於每一個板塊都不強。團購業務沒什麼增長空間;酒旅面對攜程以及阿裡系的壓力,很難突圍;外賣好不容易把百度外賣擠出,結果餓瞭嗎被阿裡全資收購,現在美團外賣要直接和阿裡對抗,滴滴外賣又強勢入場;摩拜單車遲遲沒有好的商業模式,仍處於大規模燒錢階段。

來源:趙繼成頻道(ID:zhaojcpd)

摩拜單車更是一個吸血的大窟窿。有媒體披露,摩拜每個月運營成本4個億,收入1億,凈虧3億。一年下來就要虧6億美金左右。摩拜還欠著供應商和用戶10億美金的債務,距離盈利遙不可期。




在美團的業務板塊中,沒有一塊強大到像亞馬一川抽水肥清理行|彰化化糞池探測|彰化化糞池探測器遜的電商業務一樣,成為超級現金流、超級流量入口,和超級市場霸主。美團旗下的團購到店不掙錢,外賣巨虧,酒旅被攜程和飛豬死死摁住。




大傢更感興趣的是兩傢企業的走向,以及他們潛在的革命式產品,更何況,二者的境遇也充滿瞭話題性,蘋果和特斯拉早就不能用“差別很大”來形容瞭,他們簡直是判若雲泥、冰火兩重天瞭。詳細




亞馬遜是個電商,不同品類之間是有協同效應的。我買書,買電腦,買牙刷,可以在亞馬遜的平臺上一鍵完成。可在美團的供給端,外賣、酒店、打車有什麼相關性?吃喝玩樂中間的時間空隙很大,真實生活中往往要麼是提前幾個小時訂好瞭餐廳和電影票,要麼是玩累瞭直接搜索附近步行可至的餐廳吃飯,搜索後直接打車的場景並不多,並非台中抽水肥“無縫導流”。

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